Zapraszam na ciekawą historię, będącą zarazem lekcją dwóch lat, które pozwoliły zbudować biznes wart obecnie ponad 1 mln Euro. Ostrzegam, to lektura wręcz gigantyczna, a forma także jest dość nietypowa. Filip Duszczak opowiada o wszystkich kluczowych decyzjach, jakie przyszło mu podjąć oraz analizuje, co można było zrobić lepiej. Jest to tekst absolutnie o wszystkim, przez trudne początki, proste błędy, złe decyzje, kolejne wsparcia inwestorów, przepalanie kasy, zadłużanie się, nieustanne ratowanie projektu, po łapanie pierwszych klientów, szukanie sposobów na marketing, zyskiwanie trakcji i w końcu światło w tunelu. 

Wiele decyzji może dziwić, dlatego gdzieś tam na początku odniesiesz wrażenie, że to się raczej nie powinno udać. Temat mógłby być już trzy razy zakopany, jednak ślepa determinacja oraz wyciąganie wniosków z kolejnych błędów sprawiło, że InStream wrócił do gry.

Z resztą, nie będę tutaj uprzedzał faktów, rozsiądź się wygodnie i zapoznaj z ciekawą historią tego poznańskiego startupu. Będzie to połączenie relacji Filipa z pytaniami pogłębiającymi, w sytuacji, gdy pewne decyzje wymagać będą szerszego komentarza. Od 2015 roku do lutego 2017. Jeszcze raz uprzedzam. To będzie bardzo długa lektura.

To Filip Duszczak, bohater tego materiału.

Aha! Moment – 1. 2015 r.

Jest taki moment kiedy wpadasz na ten jeden pomysł. Za chwile w głowie pojawiają się pierwsze wizję i rośnie w tobie entuzjazm. Siadasz nad pomysłem i nagle w głowie pojawia się milion pytań.

Już wiesz, że nie będzie łatwo.

Myśląc nad założeniem firmy, miałem właściwie znikomą wiedzę na temat skutecznego budowania biznesu. Wcześniejsze doświadczenia jakie mogłem wnieść w nowy projekt  to zdobyte umiejętności handlowe, kultura biznesu i rozumienie podstawowych procesów zachodzących w firmach od produkcji po sprzedaż i logistykę.

Miałem też know-how na temat sytuacji rynkowej i rozwiązań IT oferowanych w Polsce. Dodatkowo udało mi się poznać opinie ponad stu firm, które potwierdziły referencjami że faktycznie brakuje narzędzia do sprawnej komunikacji w biznesie. Miałem takie informacje ponieważ wcześniej 5 lat pracowałem w branży ICT, ucząc się naprawdę sporo o działaniu średnich i dużych firm.

Chciałem zbudować produkt , który skupia się na komunikacji, budowaniu relacji w biznesie. Prosty, intuicyjny i przede wszystkim taki co rozwiązuje czyjeś problemy.

Pierwsza wizja czegoś na kształt InStream.

Wystarczyło na początek. Postanowiłem odejść z pracy i spróbować sił w biznesie.

Powyżej pierwsza koncepcja platformy do obiegu korespondencji biznesowej, późniejszy InStream. Szkic z 2014 r. przygotowany przeze mnie na Startup Weekend w 2014 r.

Do realizacji pomysłu – właściwe zweryfikowania założeń, miałem jedynie koncepcje oraz wspomniane know-how. Wizja to jedno. Czułem ,jednak że nie umiem tego obudować w jakieś sensowne ramy. Znałem „akademickie”, metody planowania biznesplanu ale to miało być coś nowego i ciężko było mi od razu ubrać w słowa. Czytałem wtedy co się da. Książki o Lean Startup, Lean Manufactiring, Croosing the chasm. Trafiłem na fora o startupach. Zacząłem rozumieć koncepcje budowania firmy od podstaw przy minimalnych zasobach i zrozumiałem, że tędy droga.

Zacząłem pojawiać się na konferencjach startupowych ale ze słabym skutkiem. Nie rezygnowałem i pojawiałem się jednak na kolejnych eventach aż nagle pomysł  trafił w dobry moment. Udało mi się zainteresować nim poznański fundusz SpeedUp  Venture Capital Group. Tomek Czapliński, jeden z partnerów inwestycyjnych wychaczył mnie na wydarzeniu Think Big w Warszawie. SpeedUP Group jak się okazało jako organizacja sam szukał od dłuższego czasu rozwiązania dla swojego zespołu.

Odbyliśmy sporo spotkań w siedzibie inwestora gdzie otrzymałem wsparcie przy głębszej analizie rynku i konkurencji. Co jakiś czas wracałem aby przekazać kolejne wyniki mojej pracy. W końcu postanowiliśmy podjąć współprace. Dla kogoś kto nie ma obejścia w biznesie negocjacje w ramach umowy inwestycyjnej to naprawdę spore wyzwanie. Zapisy dotyczące „Drag along” czy „Tag along”, nie wiele mi wtedy mówiły. Czułem jednak, że obie strony chciały stworzyć coś innowacyjnego. Od SpeedUp Group biła też aura, która dała mi poczucie ,że mogę im zaufać. Umowę prawnie weryfikowałem tylko raz.

Moja wizja, ich potrzeba, zrodziły współprace której efektem był projekt InStream realizowany przez spółkę Sales Essence sp. z o.o , którą wspólnie założyliśmy 31.12.2014 r.

SpeedUP Group postanowił zainwestować 800 tyś pln na realizacje pierwszej wersji testowej oraz start biznesowy firmy. W 16 miesięcy chcieliśmy mieć BEP (próg rentowności).  Strzeliły korki od szampana!

Wskazówki:

* Do rozmowy z inwestorem czasami wystarczy projekt czy wstępna koncepcja. Nie musisz mieć jeszcze działającej firmy. Warto jednak zweryfikować pomysł na rynku czy wśród potencjalnych odbiorców. Zebrać oficjalne referencje. Im więcej tym lepiej. Pokaż że już działasz nad firmą a nie czekasz  bezradnie na fundusze.

** Inwestora bardziej niż techniczne zagwozdki twojego produktu interesuje dlaczego ty i twój zespół jesteście akurat tymi, którzy są w stanie zamienić projekt w rentowny biznes. Nie jesteś jedyny, który ma ten pomysł. Ale może z jakiegoś powodu tobie łatwiej będzie go zrealizować?

*** Historie o podpisywaniu NDA na etapie pierwszej rozmowy bo inwestor sprzedaje pomysły to mit. Ci ludzie szukają odpowiedniego kapitału ludzkiego a nie projektów na kartkach. Wybierz jednak inwestora bardzo rozsądnie ponieważ to twój partner na długi okres. Może uratować Ci życie albo zabić projekt.

Pytanie: nie miałeś potrzeby, aby konsultować projekt z innymi funduszami? Mogłeś otrzymać przecież lepsze warunki, lub chociaż mieć porównanie.

Nie, nie myślałem wtedy o tym. Od samego początku miałem duże zaufanie do SpeedUp Group po za tym dla mnie sam fakt wystartowania z firmą i to ,że ktoś we mnie uwierzył wystarczyło. Do głowy mi wtedy nie przyszło, że mógłbym szukać środków w innych funduszach.

 

Start  – 3.2015 r.

Zero wiedzy o marketingu, finansach czy skalowaniu biznesu. Postawiłem sobie jednak bardzo wysoko poprzeczkę. Stać się możliwie szybko – maksymalnie efektywnym. Nauczyć się planować, zarządzać i być wizjonerem. Sprzedaży się nie bałem.

Ktoś jednak musiał zbudować jeszcze pierwszą wersję systemu. Niestety moja wiedza na temat budowania produktu była równie zerowa. Biorąc pod uwagę kwestie czasowe, sytuacje rynkową jeśli chodzi o programistów i budowanie zespołu od podstaw padła decyzja, że pierwszą wersję testową(MVP) zbuduje software house. Nie tylko zbuduje, ale za opcje udziałowe później pomoże przy przeniesieniu produktu na wewnętrzne zasoby i wesprze w dalszym rozwoju. Wtedy miało to sens.

Plan był taki aby 10.2015 r. mieć  gotowe MVP (produkt minimalnej wartości). Koszt to prawie 0,5 mln pln oraz możliwość nabycia  udziałów w firmie w ramach dalszego wspólnego rozwoju projektu.

Na początku formalności mogą wydawać się trudne. Pamiętam, jak w pierwszych miesiącach prawie każdą decyzję weryfikowałem z inwestorem czy jest ona słuszna czy nie. W pewnym momencie Bartek Gola, dał mi wyraźnie znać ,że to moje decyzje. Dlatego we mnie zainwestowali, ponieważ czują że będą one dobre.

Nie każdy inwestor angażuje się w projekt. Niektóry dają tylko kase. SpeedUP Group to fundusz, który z pewnością daje więcej niż tylko środki. To było jednak ważne co zrobił Bartek gdyż dopiero wtedy poczułem, że przede mną bardzo duża odpowiedzialność i nie mogę tego spieprzyć.

Wskazówki:

* Podejmując się budowy firmy technologicznej rozsądnie jest od samego początku znaleźć co-founderów. Moim zdaniem idealny minimalny model to CEO(Biznes), CTO(Technologia), CMO(Marketing).

 

Pierwsze kroki produktu – 3.2015 r – 8.2015r .

Zaczęliśmy pracę nad produktem. Specyfikacja, tygodnie spędzone nad budowaniem makiet. Ustaliliśmy że już po 5 miesiącach dostaniemy wersję, która trafi na pierwsze testy. To nam się udało. Był pierwszy entuzjazm.

Pierwsza wersja testowa platformy do komunikacji biznesowej – InStream.

Szybko po tym zacząłem nabierać jednak wątpliwości, czy na pewno współpraca z software house to było właściwe rozwiązanie. Nie chodzi o firmę, bo ta jest dobra. Chodziło o to, że model pracy był totalnie nie adekwatny do tego co chcieliśmy zrobić.

Jak tylko dostałem pierwszy feedback od testowych użytkowników zrozumiałem jak długa czeka nas droga.

Zwinne zarządzanie, lean startup to wszystko było nie do odtworzenia przy naszej współpracy.

Bazując na dokumentacji i wcześniejszych wycenach – harmonogram, specyfikacja, właściwie do czasu oddania wersji testowej miałem związane ręce jeśli chodzi o  zwinne modyfikowanie produktu i  szybkie reagowanie. To nie tak ,że tego nie było ale software house to fabryka kodu na zlecenie  a nie startup. Każda modyfikacja to zmiana harmonogramu i nowe wyceny. Coś co biznes uzna za błąd logiczny programisty, Ci uznają za ulepszenie, które należy dołożyć w ramach wyceny bo tego nie było w planie. Kasa zaczyna się wypalać.

Taki model niestety zabija efektywny rozwój produktu. Szliśmy jednak po trupach do celu. Staraliśmy się usprawniać komunikację, procedury zgładzania błędów. Musiałem jednak jako produkt owner testować sam system co każdą wgrywkę. Zajmowało mi to godziny gdyż InStream ma naprawdę bardzo złożoną strukturę. Wdrożyliśmy  Podio (Narzędzie do zarządzania projektami i komunikacji). Do komunikacji na linii klient – PM mocno nam to pomogło.

Na czym pracował software house – nie wiem.

Wersja testowa po poprawkach oddana przez software house w ramach umowy.

Innym problemem był design. Niestety ale jeśli nie ma się swojego grafika ciężko jest poprawiać jakość systemu na bieżąco. My w ramach wyceny mieliśmy wliczoną  tylko jedną koncepcje. Nikt nie uwzględnił tego, że będzie on wymagać ciągłego rozwoju. Dla mnie biznesowo było to oczywiste Dla nich skoro tego nie było w umowie, nie można było w tego wykonać bez dodatkowych kosztów. Rozumiem to całkowicie.

Jako nie techniczny founder nie miałem, żadnego wpływu na weryfikacje jakości kodu. Wersja testowa na serwerze u klienta to jedno. Wersja, która ma działać dla tysięcy firm to zupełnie coś innego. Tu polegliśmy. O czym dowiedziałem się dopiero przy 500 testowych użytkownikach.

W ostatniej fazie projektu udało nam się wyciągnąć wspólne wnioski. Zawiodły obie strony. Brak wiedzy technicznej po stronie klienta i brak doświadczenia w budowaniu produktu to na pewno wina, którą biorę na siebie. Za winę software house’u wypiliśmy już dawno na zgodę. Obyło się bez udziałów.

Trzeba było dalej gnać do przodu nie oglądać się za siebie.

Pytanie: W 5 miesięcy wydałeś 500k PLN na rozwój produktu, który okazał się słabej jakości od środka? Kto Ci polecił akurat ten software house? Czy w ogóle je porównałeś?

Nie w 5. W dwanaście. Software house oddał nam produkt po 12 miesiącach zamiast po 10.  Wybraliśmy ten bo ich oferta cenowa w stosunku do zasobów, doświadczenia wydawała się najlepsza. Dostaliśmy ponad 10 ofert na początku projektu. Cenowo zaczynały się od 800 tyś pln do 1,8 mln pln bez udziałów. Część oferujących się zgodziła się aby zejść z ceny w zamian za udziały.

Wskazówki:

* Model budowania startupu we współpracy z software house jest bezpieczniejszy jeżeli po swojej strony posiadamy zasoby IT. Wtedy software house to zasoby dodatkowe. Inaczej to ogromne ryzyko.

** Budowanie firmy technologicznej bez technicznego wspólnika to prawie samobójstwo.

*** Na etapie gotowego produktu i kompletnego zespołu współpraca z software house to świetne rozwiązanie na szybki rozwój prodktu przy optymalizacji kosztów. Należy jednak mieć po swojej stronie co najmniej CTO/PM/PO.

 

Pierwsze kroki  w  biznesie  – 3.2015 – 8.2015.

W okresie kiedy tworzył się produkt, starałem się rozwinąć marketingowo i biznesowo. Powstała pierwsza strona www a ja nawet próbowałem sprzedawać twór jaki wykreowaliśmy.

Na tym etapie nie mierzyliśmy jeszcze niczego. Nikt nie potrafił obsługiwać Google Analytics a o czymś takim jak CAC, LTV czy Churn jeszcze w ogóle nie widziałem. Była to jednak tylko kwestia czasu.

Pod www podpięliśmy pierwsze narzędzia do generowania leadów. SumoMe do zbierania adresów mailowych czy wtyczkę wordpress do MailChimpa aby zacząć pisać newsletter.

Zbudowaliśmy też całe zaplecze na social media. Nauczyliśmy się jak korzystając z konsoli programisty w Chrome można łatwo budować sobie followersów na Twitterze. Wystarczy kleić odpowiedni algorytm, który dodaje automatycznie osoby  a następnie używając SocialBro robić czystki co 2-3 dni. Zaczęliśmy generować ruch. Nasz pierwszy „hacking” marketingu.

Problem zawsze leżał niestety w jakości rozwiązania. W trakcie demo klienci byli zachwyceni koncepcją i tym co się tworzy. W trakcie testów, nie działało choćby logowanie. Budowaliśmy jednak wokół produktu biznes. Powstały pierwsze fundamenty marketingu i pierwsze przepalone pieniądze. Powstał pierwszy content na blogu i pierwsze kampanie. Byłem też pierwszym handlowcem, którego zapał do sprzedaży chyba nie miał granic.

My –  w pierwszym półroczu firmy oznacza mnie i grupe młodych studentów.  Pomimo mojej sympatii do tych osób to jeden z podstawowych błędów jakie popełniłem w tamtym czasie. Zamiast znaleźć jednego czy dwóch co-founderów zatrudniłem grupę, która pomimo chęci i dużej kreatywności miała po prostu jeszcze mniejsza wiedze niż ja sam. Brak lidera z odpowiednim know-how zabija efektywność takiego  zespołu.

Pracowałem wtedy po 14-18 h dziennie z przerwami na obiad.  I tak 7 dni w tygodniu.

Zaczęliśmy budować wokół produktu jego historie. Pojawiać się na ważnych eventach i rozmawiać z inwestorami. Z tyłu głowy ciągle pamiętałem, że czeka nas kolejna runda. Na rentowność nie było szans.

Zaczęły wpadać zaproszenia na konferencje startupowe. Tutaj byliśmy jednak zawsze ostrożni i mało z nich korzystaliśmy. Jak już jechaliśmy to  z konkretnym celem.


Filip Duszczak – Pitch Contest na Pirate Summit 8. 2015 r, Cologne,NIemcy

To były pierwsze miesiące firmy, kiedy produkt dopiero się budował. Jeśli dzisiaj miałbym coś zmienić zdecydowanie bardziej skupiłbym się na produkcie i jego  weryfikacją przez rynek. Niepotrzebnie przepaliliśmy wtedy kasę na działania, które nie miały na co się jeszcze konwertować.

Pytanie: Jak do tej całej sytuacji podchodził sam fundusz w tym momencie?

W pierwszych miesiącach firmy fundusz może jedynie podpowiadać, dać merytoryczne wsparcie. Ten okres to praca organiczna jaką musi wykonać zespół. Tu właśnie nabiera się najwięcej doświadczenia jeśli umie się wyciągać dobre wnioski. SpeedUp zawsze starał się na bieżąco rozmawiać i sytuacji i pomagać jak tylko mógł. Ale fundusz nie jest po to żeby wykonywać prace za zespól, w który inwestuje.

Pytanie: kolejne 5 miesięcy, ale nadal nie widzę żadnego światełka w tunelu, że budujecie coś, co ma solidne podstawy. W tym czasie jak wiele potencjalnych leadów udało się Tobie uzbierać? Tylko się uczyłeś? Daj mi tu kilka liczb.

No tak. Niewiele było widać gdyż drugie pięć miesięcy firmy nadal budował się produkt, który dopiero po 6 miesiącach od startu nadawał się na pierwsze testy. Mieliśmy kilka leadów dziennie(kont testowych) to wszystko. W dalszej części opisuje moment, w którym wszystko ruszyło.

Wskazówki:

* Na wczesnym etapie rozwoju najlepiej jest skupić się na zbudowaniu pierwszych bliskich relacji z potencjalnymi klientami. Oni będą testować i dawać feedback. Otoczka marketingowa jest niepotrzebna jeśli sam produkt nie jest jeszcze rozwiązaniem żądnego problemu.

** Ostrożnie z eventami. Jest ich mnóstwo a niektóre nawet zaczynają być płatne. Jeśli nie ma się konkretnego celu do osiągnięcia w trakcie takiego wydarzenia to lepiej siedzieć w biurze i pogadać z klientami.

*** Stażyści to zawsze świetne rozwiązanie. Wprowadzają świeżą myśl i są bardzo pracowici. Potrzebują jednak lidera w swojej dziedzinie.

 

Koniec części pierwszej – 02.2016 r.

Produkt testowy wdrożyliśmy  z dwu miesięcznym opóźnieniem. Niestety wdrożyliśmy rozwiązanie, które  jakościowo dalekie było od wizji jaką miałem. Mimo wszystko miałem świadomość tego ile zapału, ciężkiej pracy i czyiś pieniędzy zostało już w to włożone zatem opcja poddać się w ogóle nie wchodziła w grę.

Jeden z materiałów reklamowych promujących platformę InStream w 2016 roku. Na zdjęciu F. Duszczak.

Mieliśmy swoje MVP (wersja minimalna produktu) i skromną stronę www. Zatem dużo więcej niż miałem 12 miesięcy wcześniej. Mieliśmy też o wiele więcej wiedzy. Na tym etapie to była najcenniejsza wartość.

Na koncie zostało niewiele bo na dwa miesiące funkcjonowania. Było sporo frustracji i rozczarowań. W międzyczasie przewinęło się kilku handlowców, którzy niestety ale nie mieli takiego zapału jak ja. Było też kilku potencjalnych co-founderów którzy jednak nie byli w stanie wnieść nic w projekt.

Trzeba jednak było się spiąć i walczyć dalej. Tutaj, patrząc wstecz chyba największe znaczenie ma wiara w samego siebie. Przyznam szczerze, że nawet przez minutę nie zakładałem wtedy że może mi nie wyjść.

Może to nonszalancja, może wiara w samego siebie ale wiedziałem że za chwile się uda i znajdzie się inwestor.

Minęło 12 miesięcy a przede mną niejasna przyszłość.

Pytanie: Jakie zadania dałeś handlowcom i jakie były efekty ich pracy? Tzn ile leadów mieli pozyskać, jak to wychodziło w praktyce, których dróg tu próbowałeś?

Od samego początku specjalizowaliśmy handlowców. Pre-sales to osoba odpowiedzialna za generowanie leadów outbound lub kwalifikacje tych inbound. Na wczesnym etapie firmy, dużo eksperymentowaliśmy. Założenia od początku były takie aby miesięcznie generować minimum 1050 prospectów do których wysyłane były cold maile. Open rate na poziomie 70% a Respond rate 20-30%.  Miesięcznie handlowiec umawiał 15-20 spotkań. Obecnie w firmie robimy 35 miesięcznie na głowę. Wtedy jednak były one niskiej wartości dzisiaj targetujemy w większe firmy, które realnie szukają rozwiązania. Dalej jest Sales Representative, którym byłem ja.

Wskazówki:

* Jeżeli sam nie wierzysz w firmę, nie licz na to że inni będą. Twój zapał do pracy rozkłada się pro-rata na cały twój zespół. Jeśli tobie się nie chce im tym bardziej.

** Będzie wiele trudnych momentów. Znajdź w sobie obraz tego gdzie chcesz być. Miej to ciągle przed oczami i nie pozwól żeby codzienne wyzwania całkowicie Ci to zasłoniły.

*** Na tym etapie inwestorzy, przedsiębiorcy i Janusze biznesu będą Ci wielokrotnie mówić że twój pomysł jest głupi i może ty jesteś też głupi. Ufaj sobie a doczekasz się wyrazu na ich twarzy dwa lata później jak płacą Ci za twój produkt.

 

Początek części drugiej – 02.2016 r.

Koniec lutego był dla mnie bardzo ważny. Chwilę wcześniej do zespołu dołączył pierwszy  co-founder Damian, który wziął na siebie dalszy rozwój produktu i rekrutacje zespołu. Przy takim produkcie i możliwościach finansowych na prawdę robiliśmy co się da.

Co bardzo fajne udziały dla Damiana były udostępnione z puli jaka należała do SpeeduP Group. Fundusz chciał pomóc i na moją prośbę zgodził się na opcje udziałowe dla kluczowych wspólników jakich potrzebowałem.

Damian zabrał się za produkt i jego poprawianie po software house, a ja robiłem dalej swoje. Zaczęliśmy budować swój pierwszy team IT.

Nie traciliśmy czasu i staraliśmy się ugrać jakąś pierwszą sprzedaż. Tu byliśmy na prawdę mocni od początku. Przynajmniej w liczbach leadów generowanych outbondowo. Dzisiaj jesteśmy autorami e-booków o generowaniu leadów i prowadzimy webinaria dla firm, które sobie z tym nie radzą. Sam prowadzę obecnie weekendowo szkołę generowania leadów i zarządzania sprzedaży growthlab.pl. Wtedy po prostu robiliśmy co się da.

W lutym wydarzyło się coś jeszcze. Przeprowadziłem rozmowę rekrutacyjną życia.

Po tym jak musiałem rozstać się z wcześniejszym potencjalnym co-founderem(CMO), byłem mocno zawiedziony i wątpiłem czy znajdę kogoś dobrego. Musze przyznać ,że w te 12 miesięcy sam mocno się rozwinąłem także moje wymagania były naprawdę konkretne. Chciałem kogoś kto się zna, kto będzie prawdziwym partnerem w rozwijaniu biznesu.

Na tym etapie wiedziałem już co to re-marketing, jak skutecznie planować promocje treści, jakie wtyczki używają inne firmy do generowania leadów itd. Wiedziałem, że trzeba zadbać o SEO i bogatą treść na www. Niestety wcześniejsi co-founderzy nie potrafili tego sami realizować bez wsparcia agencji. Dla mnie, kogoś kto wszystko robił sam, takie przepalanie kasy nie wchodziło w gre. Sami nie wiedzieliśmy jeszcze kim jest klient a co dopiero płacić za jego pozyskiwanie agencji.

Na spotkanie przeszedł bardzo niepozorny, spokojny gość. Co ciekawe, jak dostałem CV w ogóle zapomniałem ze go zaprosiłem bo wydawało mi się po CV że jest po prostu średni. Niechętnie poszedłem na rozmowę.

Gość miał na imię Wojtek. Na rozmowę kwalifikacyjną przyniósł nie tylko faktury od byłych korporacyjnych klientów, których obsługiwał marketingowo już jako nastolatek. Przyszedł tez z  segregatorem notatek o naszej stronie www. Cała analiza SEO, strona główna i podstrony, analizę rozłożenia CTA wszystko. Momentalnie wyłożył na stół setkę powodów dla których mamy mniej niż moglibyśmy mieć.

Wojtek jest dzisiaj wiceprezesem InStream i dyrektorem marketingu.

Byliśmy wreszcie zespołem. CEO, CMO, CTO i kluczowi pracownicy. Odpowiednia wiedza i zapał do pracy. Minęło równe 12 miesięcy od startu.  Niestety produkt kulejący a funduszy starczało na dwa miesiące.

Pytanie: Jakie były w tym czasie wasze koszty miesięczne? Co się na nie składało?

To koszty wynagrodzeń, serwera i aplikacji różnych. Na tamtym etapie to 40 tyś netto. Największe koszty to to oczywiście dział IT.

Na koniec lutego odezwał się do nas pierwszy klient. Prywatny przedsiębiorca z Wielkiej Brytanii, polskiego pochodzenia. W trakcie „wdrażania” go w produkt padło z jego strony pytanie o kondycje i plany firmy. Byliśmy szczerzy i powiedzieliśmy ,że za 2 miesiące będziemy musieli już albo optymalizować koszty albo pozyskać inwestora. Dwa tygodnie później dostaliśmy deklarację, że mamy się nie martwić o sytuacje ponieważ chciałby on zainwestować 100 tys euro w firmę, w zamian za część udziałów.

Byliśmy uratowani. Ktoś w nas uwierzył i dał szanse dowieść że potrafimy zbudować fajne rozwiązanie. Świeży dopływ tlenu na 6 miesięcy.

Linki do artykułów mówiących o pozyskaniu nowego inwestora przez InStream w maju 2016 roku.

Wskazówki:

* Oprócz szczęśliwego strzału z prywatnym inwestorem oczywiście wysłaliśmy setki maili i dobyliśmy sporo spotkań na startup weekendach czy spotkaniach przy kawie. Nic nie jest kwestią szczęścia, to kwestia skali działań.

** Nawet jeśli produkt jeszcze nie dowozi, sprzedawaj. Nawet jeśli nikt nie kupuje, nie obrażaj się tylko pytaj czego w nim nadal brakuje.

 

Faza druga – cz 1. zespół – 3.2016 – 8.2016 r.

Dostaliśmy drugą szansę. Ustaliliśmy z nowym inwestorem, ze środki jakie zainwestował muszą wystarczyć na to aby poprawić produkt do stanu, w którym zaczniemy generować sprzedaż. Wiedzieliśmy, że do rentowności nie ma szans dojść w tym okresie. Sam produkt wymagał ok 5 miesięcy refactoringu kodu aby mógł w ogóle działać.

Do zespołu dołączyli kolejni programiści. Mieliśmy z miesiąca na miesiąc własny team, który wdrażał się w produkt i stopniowo go poprawiał.

Pytanie: Koszty zapewne rosły. 100 ooo Euro to dosyć mało, jak na zatrudnienie kolejnych programistów, a wy mieliście 5 miesięcy roboty przed sobą? Niezbyt optymistyczna wizja. Tlenu na 6 miesięcy, a pracy na 5. Jak chciałeś to zrobić?

Pracując na dwie zmiany? Nie bardzo miałem inne wyjście jak wierzyć ,że się uda i ciężko na to pracować. Ale słusznie zauważyłeś, że pracy było mnóstwo a środki wymuszały na nas sporo ograniczeń.  Najciężej było znaleźć dobrych programistów , na których było nas stać. Udało się jednak zbudować super zespół i bardzo się z tego ciesze.

W połowie tego okresu podjęliśmy decyzję, że potrzebujemy kompletnie nowego wyglądu gdyż jak na 2016 roku, nasz system jest po prostu brzydki. Współpraca z kimś zewnętrznych nie wchodziła w grę. To musiał być nasz człowiek.

Dostaliśmy dziesiątki ofert od freelancerów z całej polski. Ludzie mieli lata doświadczenia i setki projektów za sobą. Niewielu jednak chciało pracować full time bądź też nie mieli doświadczeń z systemami SaaS.

W międzyczasie miałem okazje spotkać starego znajomego z rodzinnego miasta, który dotychczas zajmował się raczej małymi projektami www na zlecenie niż pracą jako Product Designer/UX. Miałem też obawy co do zatrudniania znajomego do firmy.

Nie bardzo miał referencje jeśli chodzi o systemy SaaS, ale w tym co mówił było coś co nas przekonało aby spróbować współpracy.

Porównanie wersji pierwszej i wersji po redesignie platformy InStream, którą wprowadził nowy UX/Designer.

Mateusz jest dzisiaj głównym Product Designerem i udziałowcem w ramach opcji udziałowych jakie wypuściliśmy dla kluczowych pracowników, aby móc współpracować z nimi jak najdłużej. Jego wkład w aplikacje jest nieoceniony. Dał jej zupełnie nową duszę.  Dla mnie jest artystą.

Do zespołu w miedzy czasie dołączyła  też Alicja jako PM. Pomimo braku doświadczenia bardzo szybko się wdrożyła i dzisiaj mogę przyznać ,że nie boje się o zespół. W między czasie niestety opuścił nas Damian, ale na szczęście mieliśmy w zespole Pawła który też był z nami od  momentu przejęcia produktu. Paweł został kapitanem działu IT. W tym okresie wykreował się nie tylko duch aplikacji ale też duch firmy. Jak każda organizacja mieliśmy swój charakter – InStream Hardworkers.

Wskazówki: 

* Jedna z cenniejszych lekcji jaką wtedy dostałem to nauczyć się delegować prace innym. Sam coraz bardziej stawałem się CEO, a co raz mniej człowiekiem orkiestrą w firmie. Zarządzanie firmą to zadanie na full time.

** Opcje udziałowe to świetne rozwiązanie, na utrzymanie doświadczanych ludzi możliwe jak najdłużej w firmie. Jest to bonus za ich wkład w prace, który mogą wyciągnąć w postaci udziałów po przepracowanym okresie pracy.

 

Faza druga –  cz. 2 wzrost – 3.2016 – 8.2016 r.

Jak zwykle kiedy po jednej stronie rozwijał się produkt, biznesowo również nabieraliśmy tempa. Efekty Wojtka i jego magicznego SEO bardzo szybko przyniosły pierwsze rezultaty.

Wzrost liczby nowo zakładanych przez nowe organizacje kont. Raport dzienny. Wyniki czysto organiczne bez płatnych reklam.

Poprawiliśmy stronę www, rozbudowaliśmy kampanie marketingowe, pierwsze relacje z influencerami i guest blogging. Bardzo dużo udzielaliśmy się na Social Media oraz generowaliśmy tony contentu. Była zasada, że piszemy rzadko ale konkretnie. Udało nam się np. zrobić kampanie video wywiadów z Pawłem Tkaczykiem, Mickiem Griffinem z Brand 24, Arturem Kurasińskim czy Piotrem Mrozińskim z LinkedIn. Jak na mały zespół z poznania bez kasy to było naprawdę niezłe.

Pytanie: Bez kasy? Przepaliliście setki tysięcy PLN. Bez przesady. Czy się mylę?

Nigdy nie wydawaliśmy kasy na działania marketingowe. W normalnych warunkach bierze się firmę, która odpowiada za realizacje wideo i całą kampanie. My robiliśmy wszystko sami. Zauważ proszę ,że „setki tysięcy złotych” to kasa dla software house (0,5 mln) za pierwszą wersję oraz wynagrodzenia dla późniejszego zespołu.. Nigdy nie operowaliśmy budżetem na marketing wyższym niż 1,000 PLN miesięcznie.

Zdjęcie przedstawia ilość treści na podstronach, co wyraźnie wpłynęło na pozycje strony w wyszukiwarkach.

Spędziliśmy kilka miesięcy na generowanie treści co wyraźnie poprawiło nasze wyniki wyszukiwania.

Mieliśmy już podstawowy do robienia biznesu. Im bliżej sierpnia tym produkt był bardziej gotowy, mieliśmy dziennie 30-40 kont testowych. Zbliżało się coś wielkiego.

Problemem nadal był produkt i pozyskiwanie klientów płatnych ale szykowaliśmy się na nową wersję w sierpniu, która miała zmienić wszystko.

Od czerwca zespół marketingowy silniejszy o zdolnego Content Managera  – Natalie, skupił się tylko i wyłącznie nad momentem wejścia na rynek i wypuszczeniem gotowej pierwszej wersji. Zespół IT pracował w pocie czoła aby ostatecznie poprawić produkt po software house i wypuścić gotową wersję.

Wskazówki:

* Biznes działający 100% online bazuje na metrykach. Jeśli nie mierzysz wszystkiego to zginiesz. Podstawowe metryki w SaaS to Conversion Rate, Churn Rate, CAC, LTV, MRR.

** Ucz się możliwie dużo o swoich klientach – użytkownikach. Kiedy tracą zainteresowanie produktem? Co sprawia im trudność? Rozwijaj proces ich edukacji na start. Zautomatyzuj proces.

*** Lepiej pisać rzadziej ale konkretnie. Liczba artykułów w sieci jest tak duża, że przeciętny tekst nie praw się wybić.

 

Kampania „D-Day” 8.8.2016 r.

Dział IT dowiózł pierwszą wersję na czas. Z błędami jak zawsze ale było już co sprzedawać.

Pozostała część firmy, przygotowała na dzień wypuszczenia wersji całą kampanię marketingową gwarantując sobie odpowiedni rozgłos.

Kampanie nazwaliśmy „D-Day”. Planowaliśmy ją całe 2 miesiące. W tym czasie nikt nie robił nic innego. Kampania odbywała się dwóch frontach.

Pierwszy o efekcie globalnym – publikacja produktu na portalu Product Hunt. Może to zagwarantować ogólnoświatowy rozgłoś w branży jeśli uda się wbić na 1 miejsce w rankingu w danym dniu.
Drugi o efekcie lokalnym – wykorzystując informację o pozyskaniu prywatnego inwestora (wcześniej ją wstrzymaliśmy). Zbudowaliśmy historie wokół firmy i produktu na zasadzie „zero to hero”.

Grafiki przygotowane do promocji kampanii na Product Hunt.

Kampania wyszła nam w bardzo dobrze. Tego dnia mieliśmy swoje 3 sekundy w skali globalnej. InStream był trzecim najwyżej notowanym nowym produktem na świecie i do teraz drugim najwyżej notowanym produktem typu CRM w historii platformy Product Hunt.

W Polsce odezwało się wiele firm, zainteresowanych rozwiązaniem, które dzisiaj są naszymi klientami.

Zdjęcie przedstawia liczbę dziennie zakładanych nowych kont przez organizacje. Wzrost w sierpniu jest wynikiem kampani „D-Day”.

To był świetny miesiąc. Wszyscy nabraliśmy sporego optymizmu. Cały zespół poczuł jak wiele jesteśmy w stanie zrealizować jeśli tego chcemy i jeśli poświęcimy się temu w 100%.

Na koniec sierpnia mieliśmy kilku płatnych klientów i pierwszy przychód z abonamentu.

Dział IT nadal miał jednak mnóstwo pracy związanej z produktem. To była dopiero pierwsze wersja działająca komercyjnie. Miała swoje błędy co zaczęło być coraz bardziej widoczne wraz ze wzrostem płatnych klientów. Zrozumieliśmy jak daleko jeszcze do sukcesu i  że tak naprawdę dopiero teraz możemy uznać, że mamy propozycję rozwiązania czyiś problemów którą będziemy teraz rozwijać.

To był 18 miesiąc firmy.

Był sierpień. Na koncie mieliśmy jeszcze środki do końca października. Takie zresztą były założenia, że produkt wdrożony zostanie przed ich wykorzystaniem a firma zacznie zarabiać co pozwoli łatwiej pozyskać inwestorów na dalszy rozwój.

Wskazówki:

* Kampania na Product Hunt powinna być bardzo starannie zaplanowana. Można trafić tam tylko raz. Można wykorzystać tą okazję w 100% lub ją stracić. Kampania wymaga komunikacji z influencerami, promocji, przygotowania materiałów o produkcie.

** Kampania wymaga zgłoszenia produkt przez inną osobę dokładnie o 9:00 rano polskiego czasu. To gwarantuje sytuacje, że kiedy budzi się USA produkt ma już odpowiednią liczbę głosów i jest już na szczycie listy. Od tego czasu robi się marketing za granicą.

 

Efekt kuli śnieżnej – 8.2016- 10.2016

Kolejne dwa miesiące były bardzo optymistyczne. We wrześniu mieliśmy 100% wzrostu sprzedaży. To co prawda nie jest jakaś wielka liczba przy kilku klientach ale dla nas liczyło się, że nikt nie odszedł. To był bardzo dobry sygnał.

Co więcej we wrześniu zaczęliśmy zbierać pierwsze żniwa ciężkiej pracy nad marketingiem. Jeden z czołowych portali do oceny oprogramowania Capterra.com oceniła InStream jako „4th Most Affordable CRM in the World”.

Zdjęcie z portalu capterra.com umieszczone na stronie www.instream.io/blog. Prezentuje ranking na 2016 rok.

Chwilę później zostaliśmy najlepszym darmowym CRM na świecie, czy najlepszym CRM dla small businessu według Techradar.com

To dało nam skrzydeł ale też trochę zaślepiło oczy. Mieliśmy ogromną liczbę leadów ale konwersja na płatnych klientów w porównaniu z konkurencją była fatalna. Szybko zrozumieliśmy, że musimy wprowadzić mnóstwo modyfikacji, brakuje wielu elementów. Nie stać nas było na rozwiązanie w modelu Freemium(użytkownik zaczyna od darmowego planu mogąc wykupić więcej funkcji).

Pytanie: Dlaczego odchodzili. Co było główną przyczyną tak groteskowej konwersji?

Model freemium. Na wczesnym etapie udało nam się zbudować pozycję dzięki wersji free. Z czasem jednak zrozumieliśmy ,że to spory błąd. Dzisiaj leadów jest mniej ale są o wiele wartościowsze. Przychodzą klienci , którzy zapłacą tyle ile trzeba byle rozwiązać ich problem a nie Ci, którzy chcą rozwiązać ten problem za darmo.

Zrozumieliśmy, że potrzebujemy zaawansowanej analityki. Liczba leadów to jedno, konwersja to drugie. Potrzebne były narzędzia do kwalifikacji i automatyzacji procesów. Darmowe konta kosztowały nas zbyt wiele pracy. To był dobry ruch marketingowy ale biznesowo dużo nas to kosztowało.

Systemy CRM to narzędzia podstawowe w firmie. Jeśli nie działają główne funkcję klient idzie do konkurencji. Wczesnym produktom jest tutaj ciężko zanim nie nabiorą pewnego minimum funkcji, nie ważne jak są innowacyjne.

Był koniec września a my 100% pracowaliśmy nad produktem i sprzedażą. W miedzy czasie udało nam się przy okazji zrobić kilka spotkań z inwestorami, którzy byli bardzo zainteresowani inwestycją. Tym bardziej po sukcesach z sierpnia i września. Robiliśmy swoje i zaczęliśmy konkretne rozmowy na temat udziałów i kwot inwestycji.

Okazało się jednak, że w między czasie środki na rynku zostały już wykorzystane. Fundusze w Polsce ze środkami 3.1 i KFK były już po inwestowane. Prywatne fundusze nie inwestują w tak młode spółki technologiczne  a dla USA tym bardziej byliśmy jeszcze za mali.

Wskazówki:

* Planując pozyskanie środków inwestycyjnych należy dać sobie co najmniej 3-5 miesięcy. Zostawiając sprawę na ostatnią chwilę ryzykujemy utrata płynności. Pożyczki bankowe, kredyty to na etapie niskiego MRR  nienajlepsze rozwiązanie.

** Mając dwuletnią firmę, szukając inwestycji na poziomie 1 mln euro należy też przygotować się na konkretne pytania i dokumentacje. Pitch Deck – prezentacja, budżet dokładny, bilanse, analiza wrażliwości.

 

Nie chodzi o to że upadasz. Chodzi o to by się zawsze podnieść – 10.2016 – 2.2017 r.

Sytuacja robiła się coraz gorsza. Biznesowo produkt i nasze działania były w najlepszej kondycji od startu projektu. Produkt nabierał kształtów i zaczął się sprzedawać. Październik znów mieliśmy 100% wzrostu sprzedaży w tym kilku na prawdę fajnych klientów.

Produkt wciąż był niekompletny ale klienci rozumieli kierunek w którym go rozwijamy i że potrzeba czasu na wszystkie funkcje.  Potrafiliśmy już jasno się wyróżnić i coraz lepiej wychodziło nam podbieranie klientów konkurencji.

Zaczęliśmy budować customer success proces – edukacja użytkownika od początku założenia konta. Zbudowaliśmy bazy wiedzy, wdrożyliśmy chat i przygotowaliśmy mnóstwo tutorial.

Sami też przestaliśmy być CRM. Po prostu zaczęliśmy mówić o sobie że poprawiamy relacje biznesowe. Każdemu. Mocno się rozwijaliśmy ale zbliżał się koniec października i konto bankowe robiło się puste a na horyzoncie nie było żadnego potencjalnego inwestora. Nagle rynek jakby zrobił się pusty.

 

Listopad

Zaczynamy miesiąc z wiedzą ze nie mamy na pensje dla zespołu. Zamiast skupiać się na biznesie zaczynamy mocniej szukać inwestorów i różne alternatywne rozwiązania jako plany awaryjne.

Taka sytuacja jest o tyle trudna, że z jednej strony chce się poprawiać wyniki z drugiej trzeba jeździć na spotkania i sprzedawać firmę inwestorom, których najpierw trzeba jeszcze zachęcić do spotkania.

Za dnia prowadziłem firmę, w nocy pisałem do inwestorów.

Zespół IT bardzo mocno pracował nad produktem i jego działaniem. Mieliśmy jednak spore braki kadrowe a bez środków na koncie nie było jak dołożyć nikogo do zespołu. Walczyliśmy z dnia na dzień.

Kończył się miesiąc a my nadal nie mieliśmy rozwiązania. Wzrost sprzedaży za listopad wyniósł 100%.

W tym miesiącu wypuściliśmy kolejne poprawki. Wdrożyliśmy narzędzie Inline Mannual do ręcznego budowania tutoriali ale niestety było dużo komplikacji.

Podjęliśmy też decyzję o przebudowaniu modelu płatności. Rezygnacja z wersji darmowej, wersja premium z pełnym wsparciem. Okazało się też, ze są na terenie kraju firmy gotowe zapłacić kilka tysięcy za naszą wizytę i szkolenie.

 

Grudzień

Zespół nie otrzymał wynagrodzenia za listopad. Ta sytuacja bardzo mocno mnie i Wojtka dobiła gdyż personalnie czuliśmy odpowiedzialność za tą sytuacje.

Każdy z zespołu wykonał swoją pracę więc powinien dostać w zamian to co mu się należy. Tutaj zespół okazał się bardzo wyrozumiały i dał nam czas na znalezienie rozwiązania.

Na szczęście mieliśmy jeszcze spory Vat do odzyskania oraz mogliśmy liczyć na małą zewnętrzną pomoc. Udało nam się w ten sposób zapłacić listopad i część grudnia.

Zbliżały się święta a my nadal nie wiedzieliśmy co w nowym roku. Co więcej pracownicy nie otrzymali pensji na święta.

Niewiele się wahając postanowiłem sprzedać swoje pierwsze auto. Środki pomogły pokryć grudniowe koszty.

Pytanie: Mówimy o wszystkim. Pochwal się, co to było za cudo?

BMW 3 2006 rok.

W międzyczasie Google zaprosił nas na tygodniowy event do siebie na Campus. Byliśmy jedną z 8 zaproszonych firm z całej wschodniej i centralnej Europy.

Zdjęcie z fanpage InStream prezentujące wybrane firmy z Europy zaproszone przez Google.

Wyjazd był na tyle kuriozalny, że nie mieliśmy praktycznie kasy na wyżywienie się, zespół czekał wtedy jeszcze na przelewy a my rozmawialiśmy z Google i Facebook o naszym globalnym potencjale i partnerstwie jakie powoli się rodzi.

Mimo tej sytuacji w firmie nadal panowała atmosfera rozwoju. Mocno dbałem o to aby w tym okresie tym bardziej podkreślać co przed nami, jak dobrze nam idzie i co już udało nam się osiągnąć. Wydaje mi się ,że to bardzo istotne ponieważ wszyscy w tym momencie patrzą w kierunku lidera.

Nie daliśmy poczuć po sobie presji i dalej rozwijaliśmy firmę i produkt.

W tym miesiącu zauważyliśmy ,że nasz produkt jednak świetnie nadaje się również do kilkudziesięciu osobowych firm o czym wcześniej nie wiedzieliśmy. Założenia były inne. To mocno poprawiło ARPA (średni zysk z klienta w ramach abonamentu). Ale też wymusiło od nas zmianę komunikacji biznesowej, nastawienie się na inny rodzaj marketingu. Zaczęliśmy webinaria i zbudowaliśmy zupełnie nową www.

Nad nową stroną pracowaliśmy ponad 2 miesiące.

Pytanie: Wait – nie mieliście kasy i pracowaliście teraz kolejne 2 miesiące nad nową stroną, czy to się działo w trakcie?

Tak, działo się to w trakcie. Firma działała dalej, founderzy szukają po godzinach inwestora ale biznesowo wszystkie ręce na pokładzie dalej ciężko pracują nad rozwojem. Stworzenie dobrej www wymaga czasu i to nie tak, że tylko nad tym się pracuje. To jest bardzo długi proces, który niestety wymaga cierpliwości.

Przeanalizowaliśmy cały rynek, zrobiliśmy wiele testów. Chcieliśmy aby nowa strona była esencją ostatnich 22 miesięcy naszej pracy. Miała też skupić się na komunikacji powoli odchodząc od określenia CRM.

Zdjęcie przedstawia jak rozwijała się strona www przez ostatnie 22 miesiące.

Przez ostatnie 22 miesiące faktycznie używaliśmy określenia CRM chociaż jak ktoś pytał mówiliśmy, że jesteśmy alternatywnym rozwiązaniem. Biznesowo było tak dlatego, że zwrot „CRM”, jest najbliższy temu co zbudowaliśmy, a używanie go w komunikacji pozwala przyciągnąć potencjalnych klientów.

Używaliśmy jednak zaprzeczenia: „Alternatywa do CRM”, starając się stanąć w opozycji. To wyróżniało nas na rynku ale nadal pozwalało przyciągnąć klientów.

Dzisiaj nie mamy już z tym problemu. Mówimy, że poprawiamy komunikacje w biznesie. Czy to sprzedażową czy nie, po prostu pomagamy budować relacje między ludźmi.

Oprócz ciągłej walki o rynek udało nam się też umówić kilka spotkań z inwestorami. Pojawiło się światełko w tunelu. My jednak nauczeni już doświadczeniami wiedzieliśmy, że dopóki środków nie ma na koncie żadna umowa nie jest jeszcze ważna.

Jednej nocy wygenerowałem i wysłałem ponad 300 maili do kolejnych aniołów biznesu, prywatnych inwestorów i funduszy.

To był strzał. Udało się umówić kolejne kilka spotkań. Efekt skali zadziałał. Łączna liczba maili wysłanych odkąd zaczęliśmy walkę to ponad 1,000 x 3 follow-up’y do polskich i zagranicznych inwestorów.

Pytania: Sporo pisania i copy-paste. Czym to robiłeś? Wszystko ręcznie, czy może korzystałeś z czegoś do pomocy?

Do generowania leadów używam generator jaki sami zbudowaliśmy na naszej www oraz Email Hunter. Całość wysyłałem aplikacją Woodpecker.co a później już zarządzałem jak leadami w naszym systemie.

Spotkania, prezentacje. Spotkania prezentacje i tak w kółko. Jedni trochę inni bardziej zainteresowani Zero konkretnych negocjacji.

Nagle 31.12.2016 r , otrzymałem telefon. Jeden z funduszy z którymi rozmawialiśmy wyraził zainteresowanie na tyle, że mogłem uwierzyć że się uda.

 

Styczeń

To była jednak tylko deklaracja i wiedziałem, że do podpisania umowy potrzebne będzie co najmniej 1-2 miesiące.

W styczniu wiele się w firmie działo. Był nowy rok, planowaliśmy wdrożyć nową stronę www, nowy cennik, nowe funkcje. Był wielki entuzjazm ale i stres. Czuliśmy że uda się pozyskać inwestora. Zespół też wydawał się spokojniejszy. Na horyzoncie niestety nie było jeszcze nic pewnego.

W styczniu firma działała dokładnie 23 miesiące. To bardzo mało jak na to gdzie byliśmy, ile udało nam się zrobić do tego czasu. Wiedza jaką udało nam się pozyskać w te dwa lata jest bezcenna. W firmie wpompowane zostało 1,3 mln PLN.

Mnóstwo ludzi poświeciło wiele czasu dla mnie i dla firmy. Mieliśmy zespół, wiedzę i naprawdę fajny produkt z ogromnym potencjałem. Ja dodatkowo miałem wizję tego gdzie chcemy być i pełny obraz tego co udało nam się osiągnąć.

W tym trudnym okresie wiele osób doradzało nam optymalizacje kosztów, zwolnić zespół i sprzedawać wersję jaką udało nam się do tego czasu zbudować. Wiele z tych osób to autorytety w branży co mocno mieszało w głowach. Koniec końców wiedziałem jednak, że nie widzą oni tego co ja i nie przeszli tego co my. Wiedziałem, co muszeę zrobić.

Bez dłuższego zastanowienia się, podjąłem decyzje wziąć prywatnie pożyczkę i zainwestować 150,000 PLN w firmę jako inwestor w zamian za odkupienie udziałów od pozostałych wspólników.  Tym samym firma nie musiałaby się spłacać, miała by płynność do czasu inwestycji a ja mógłbym razem z zespołem dalej realizować wizję.

W połowie miesiąca zaczęliśmy prowadzić już bardziej zaawansowane rozmowy z inwestorami.

 

Luty

Na początku miesiąca dostaliśmy olbrzymi prezent. Karma wraca, pomyślałem.

SoftwareAdvice jak co roku wypuścił bardzo popularny raport według badania Gartner na temat rynku IT w 2017 r. W sektorze CRM z ponad kilku tysięcy produktów na świecie wyłoniono 1,6 tyś firm realnie działających na rynku. Z tej wyłonionej liczby wyróżniono 52 rozwiązania mające znaczenie globalnie. Większość z tych firm to milionowi gracze działający nieraz od 10 lat i więcej. Na tej samej liście obok nich był InStream.

Zdjęcie przedstawia wynik raportu w postaci graficznej jaki opublikował SoftwareAdvice w swoim raporcie.

To był moment, w którym wiedziałem że się uda, i że podjąłem bardzo dobrą decyzję. Opłacało się nie zwalniać tempa. A przecież 24 miesiące wcześniej dopiero rysowałem na kartce jak ma wyglądać nasz produkt!

14.02.2017 r spotkaliśmy się również z ZernikeMeta Ventures aby podpisać umowę inwestycyjną w ramach której fundusz zainwestował w nas 1,3 mln PLN.

Pytanie: Idealne walentynki. Gratulacje. Rozdałeś jednak przez te lata tyle udziałów, mam nadzieję, że zostawiłeś coś dla siebie.

Tak. Mam jeszcze sporą część firmy dla siebie.

 

Runda inwestycyjna

Runda, która właśnie dobiega końca była dla nas na prawdę trudna. Jeszcze nigdy w życiu nie brałem udziału w bardziej zaawansowanych negocjacjach i pracochłonnym procesie.

Pierwsza sprawa, że w jej ramach musieliśmy przejść przez Due Dilligence – proces w ramach, którego zewnętrzny podmiot przeprowadza audyt prawny i finansowy spółki. Dla nas, osób które prowadzą firmę od 24 miesięcy, skala błędów jakie wyłoniły się w ramach audytu, była porażająca.

Na szczęście w ramach całego procesu mieliśmy wsparcie najlepszej prawnej ekipy na świecie SWLEX. To zespół kilkunastu osób, które wspierały nasz mały startup od samego początku jak tylko ich potrzebowaliśmy.

Audyt pokazał nam jak wiele musimy usprawnić. Od teraz każda decyzja jest weryfikowana z zespołem SWLEX a wszelkie nieścisłości zostały wyprostowane.

Druga sprawa to negocjacje. Sama umowa inwestycyjna miała ponad 50 stron. Do tego dziesiątki załączników. W ramach wcześniejszych rund było o wiele łatwiej.

Tutaj znowu mogliśmy bardzo liczyć na wsparcie Marcina Fejfera ze SpeedUp Group. W pewnym momencie czułem jakby Marcin był moim co-founderem jeśli chodzi o czas i wsparcie jakie nam dawał. Jasne, że SpeedUp Group bronił też swoich interesów, ale wiele elementów, które były na korzyść inwestorów zostały przepisane tak aby służyły nam. Bez Marcina nawet był tego nie zauważył.

Tu właśnie podkreślam jak ważny jest wybór pierwszego inwestora. Może on zblokować projekt albo być prawdziwym partnerem.

 

2,1 mln PLN – GO GLOBAL!

Pozyskaliśmy 1,3 mln PLN, w  sumie uzbierał się od początku 2,1 mln PLN. To środki, które pozwolą pomnożyć wyniki sprzedażowe i wejść na kolejne rynki. Przez te 24 miesiące zrobiliśmy kawał dobrej pracy a co ważniejsze mamy wiedzę jak osiągnąć najbliższe cele. Jeżeli startup to okres, w którym z projektu przechodzi się w skalowalny biznes, to mogę spokojnie powiedzieć że my swój model znaleźliśmy.

W ciągu najbliższych miesięcy wypuścimy rozwiązania mobile, nauczymy InStream generować leady, monitorować komunikacje nawet tą z Facebooka!. Będzie cold mailing, monitorowanie social media i automatyzacja sprzedaży.

InStream będzie podpowiadać co do skutecznej komunikacji mailowej (machine learning) i przypominać jak czegoś nie zrobimy w czasie. Już dziś integrujemy się jako jedni z kilku na świecie z Linkedin i innymi social media a od wakacji ruszamy z open API i integracją przez Zappier. Będziemy pobierać kontakty, leady z całej sieci i pomagać budować na ich fundamencie relacje biznesowe.

Dodatkowo planujemy zainwestować 800 tyś PLN w rozwój firmy za granicą.

 

To będzie naprawdę fajny rok!

Imponujące. Filip, wielkie dzięki za rozmowę i materiał. Kawał dobrej roboty, choć będąc na początku tej historii, nie sądziłem, że się uda, a Ty zwyczajnie poszedłeś po swoje, choć potykałeś się przy tym niezliczoną ilość razy. Trudno nie odnieść wrażenia, że szedłeś dość okrężną drogą. Tym bardziej doceniam, że udało Ci się wykrzesać tyle sił na ten maraton.

Podsumuj mi jeszcze to, jakie główne rady dałbyś sobie przed dwoma laty. Co zrobiłbyś inaczej, czego uniknął, w którym momencie bardziej przycisnął, zluzował lub podkręcił śrubę.

To może zaproszę Cie do obejrzenia Video na YouTube gdzie opowiadam o 21 błędach, jakie popełniliśmy krok po kroku?

Napisz coś od siebie!