Tym razem zapraszam na ciekawą rozmowę z Pawłem Kuskowskim, CEO Coinfirm. Można dowiedzieć się z niej m.in., co Paweł sądzi o pivotach, na ile trafnie przewidział rozwój wydarzeń związanych z blockchainem, gdy zaczynał w 2016 i jaka była najtrudniejsza decyzja, jaką podjął.

W jaki sposób w Coinfirm obserwujecie konkurencję i wyciągacie wnioski z jej działań?

Ze względu na międzynarodowy charakter naszej działalności, konkurencja pochodzi z całego świata, m.in. z Wielkiej Brytanii, USA – z San Francisco, Nowego Jorku oraz innych destynacji objętych jurysdykcjami. Obserwujemy ich, bardzo często walcząc o tych samych klientów, ale jest to bardzo zdrowa rywalizacja. Bardzo często są to duże korporacje, ale to często my wygrywamy kontrakty. Bezpośrednio spotykamy się na eventach, tak jak ostatnio na szczycie ONZ w Singapurze, prezentując swoje rozwiązania, ucząc się od siebie nawzajem. Atmosfera w środowisku jest bardzo przyjazna, co nie znaczy, że brak w niej rywalizacji. Obserwujemy się nawzajem, monitorujemy ich komunikację w mediach i filtrujemy te wszystkie informacje. Stosujemy także shadow shopping: samodzielnie albo przy pomocy pośredników patrzymy, jak ktoś obsługuje daną platformę, jaka informacja na rynku jest najbardziej pożądana. Jeżeli chodzi o nasze strategie, to zostały skonstruowane na początku działalności, w 2016 roku i do dzisiaj sukcesywnie je realizujemy. To one i obserwacja rynku pozwalają nam dostrzec gdzie popełniamy błędy, kiedy mamy przewagę i w jakim zakresie, jak komunikować i argumentować, dlaczego to my jesteśmy najlepsi.

Na podstawie jakich czynników podejmujecie w Coinfirm decyzję o wejściu na nowy rynek lub wdrożeniu nowych usług i produktów?

Wejście na nowy rynek opiera się o kilka czynników. Po pierwsze, mówimy o regulacjach, bo jesteśmy biznesem, który dostarcza usługi dla podmiotów dbających o to, by działać zgodnie z prawem. Czyli patrzymy na jurysdykcje, w których zmiany pozwalają na to, żeby takie podmioty funkcjonowały zgodnie z prawem. Chodzi o programy licencyjne, programy regulacyjne czy nowe wymogi prawne na poziomie krajowym, czyli regulatory readiness. Po drugie market readiness, czyli gotowość rynku na zaangażowanie w dany biznes. Istotą jest wsparcie rządu oraz otwartość na nowe inicjatywy. Przykład Polski: mamy market readiness, bo są regulacje, które pozwalają na otwieranie kryptowalutowych i blockchainowych biznesów, ale rząd jest przeciwny tym rozwiązaniom i w tym przypadku otrzymujemy prosty przekaz: nie warto rozpoczynać działania. I właśnie w ten sposób przebiega proces decyzyjny. Oczywiście później mamy całą strategię wejścia na rynek: szukamy partnerów lokalnych, później razem za nimi idziemy na konferencje, robimy wspólne szkolenia, podnosimy wiedzę rynkową o naszych produktach i usługach oraz regulacjach, a następny etap to otwarcie oddziału na miejscu, tak jak na przykład w Tokio czy na Gibraltarze, gdzie mamy już ludzi, którzy wspierają lokalnych klientów.

Staramy się nie tworzyć nowych usług i produktów. Posiadając USP, czyli Unique Selling Point, nie robimy nowych rzeczy, a rozwijamy te istniejące. Widząc duże zainteresowanie konkretną funkcjonalnością lub rozwiązaniem u klientów, staramy się sprawdzić jak zrobić z tego add-on, dodatkowo płatną opcję. Jeżeli się sprawdza, to koncentrujemy się na niej, co zazwyczaj prowadzi do powstania nowej linii produktowej.

Co według Was jest obecnie łatwiejsze, a co trudniejsze, niż kiedyś? Mam na myśli na przykład pozyskiwanie finansowania, klientów czy przebicie się do świadomości użytkowników.

Wydaje mi się, że łatwiejsze jest dojście na rynki międzynarodowe. To jest dla nas unikatowa sytuacja. Dzięki marketingowi digitalowemu, poprzez internet można dotrzeć do właściwie każdego zakątka świata. I wtedy naszą piaskownicą, w której walczymy, jest cały świat, a naszą konkurencją okazują się firmy z Sillicon Valley i Nowego Jorku. Teoretycznie mają nad nami przewagę, ale to zazwyczaj my stajemy się powodem ich frustracji. Finansowanie nie jest wcale łatwiejsze, szczególnie na polskim podwórku. Jest to rynek niedojrzały, trudno o poważnego partnera, chociaż i takich mamy. Mamy przykład inwestorów instytucjonalnych w naszej historii, a także mniejszych, prywatnych. Można zauważyć, że wolą zainwestować w coś bardziej tradycyjnego, z gwarantowanym wzrostem. Jeżeli czegoś nie rozumiem, nie wchodzę w to – takie jest podejście na rynku polskim. W ten sposób zamykamy wszystkie innowacyjne biznesy na inwestowanie. A gdy my mówimy, że do osiągnięcia jest 15-krotny wzrost w ciągu dwóch lat funkcjonowania firmy, to ludzie w to nie wierzą. Ekscytują się tym, ale nie chcą uwierzyć, że jest to realne w osiągnięciu.

Z pewnością działamy na rynku bardzo ekscytującym, bo globalnym, dzięki czemu dużo łatwiej budować sieć. Dobry produkt przyciąga inwestorów, ale w większości z zagranicy, dlatego nie należy być zamkniętym na tego typu propozycje. Szczególnie jeżeli rynek polski nie chce się przystosować. Trzeba iść tam, gdzie jest kapitał, a nie czekać, aż kapitał przyjdzie do ciebie.

Jaka była dotychczas najtrudniejsza decyzja, którą musieliście podjąć w Coinfirm?

Mieliśmy jeden produkt, który się bardzo fajnie rozwijał, a który musieliśmy zamknąć, odciąć. To też kosztowało część zatrudnienia w naszej firmie, bo osoby, które przy tym działały, miały unikatowy profil, którego w inny sposób nie mogliśmy skonsumować. Myślę, że to była najtrudniejsza decyzja. Stwierdziliśmy, że przelicznik związany z kosztami, które generują te osoby, był za niski. Tutaj jeden dolar przynosił nam około dwa dolary, a przy niektórych produktach zyskujemy nawet sto dolarów. Po odcięciu tego projektu nasz focus bardzo mocno się zmienił: rzutowało to na działania organizacyjne, managementowe, sprzedażowe, na całą firmę. Była to decyzja dosyć krytyczna. Po prostu musieliśmy to odciąć. To był bardzo fajny produkt, poświęciliśmy na to mnóstwo czasu, bo pracowaliśmy półtora roku nad tym, żeby został stworzony, mieliśmy klientów, plan działania, ale stwierdziliśmy, że trzeba to zamknąć, ponieważ to nas dekoncentruje jako organizację.

Czy obecny produkt, który oferujecie, to było pierwsze rozwiązanie, na które wpadliście? Czy pivotowaliście, wykonując zwrot w jakimś kierunku?

Nie pivotowaliśmy. To jest unikatowe w naszej organizacji, że biorąc biznesplan z 2015, kiedy myśleliśmy o stworzeniu firmy i budowaliśmy ją od strony teoretycznej, jeszcze przed pierwszym finansowaniem w 2016 roku, to mieliśmy bardzo precyzyjnie rozpisane te działania, które się teraz dzieją, nawet na poziomie światowych regulacji. Wiedzieliśmy, że to pójdzie w tym kierunku, że na przykład kryptowaluty, blockchain będą bardziej regulowane, niż były wtedy. I tak naprawdę wszystko, co robimy od początku, podąża zgodnie z tym planem. Oczywiście, mieliśmy trochę inne założenia na to, jak będziemy docierać do klienta, myśleliśmy o modelu enterprise’owym, teraz opieramy się w pełni na SaaS-owym. Powtarzalne płatności i coraz łatwiejszy onboarding klientów, czyli coraz bardziej nowatorskie podejście do biznesu. Nie pivotowaliśmy z samym produktem, bardziej z kanałami dotarcia do klienta. Myślę, że jest to dowód na działanie w dobrym kierunku. Nasze produkty mają potężne miejsce na rynku. Staramy się pracować z klientem rozumiejąc jego potrzeby. Mamy nadzieję, że tak zostanie.


Startup X-RAY to cykl, w którym prześwietlamy polskie startupy. Pytamy o podglądanie konkurencji, podejmowanie niełatwych decyzji i szukanie drogi do sukcesu. Wszystkie dotychczasowe materiały cyklu znajdziesz tutaj. Chciałbyś/chciałabyś, aby Twój startup wziął udział? Daj znać na lukasz.kepka@justjoin.it.

Napisz coś od siebie!